相 較於其他院所的規畫，臺北市立聯合醫院計畫大規模導入ITIL的決策，不僅是醫界首例，放眼臺灣也是少數代表。臺北市立聯合醫院院本部資訊室組長李信儀表 示，醫務運作與資訊系統的緊密度越來越高，除了醫療診斷的用途之外，從掛號到批價的作業流程中，都越來越仰賴資訊系統，平均每個月1000起的事件，不僅 讓資訊人員疲於奔命，同時也暴露了臺北市立聯合醫院必須找到徹底解決問題方法的急迫性。
Service Desk已經陸續在中興院區以及行政院區上線
李 信儀表示，醫務運作的每個環節，似乎都人命關天，不論哪裡的軟硬體出了問題，大家都沒有耐心等，即便是簡單的印表機設定問題，使用者都不可能透過知識管理 的機制，逐一地根據指示自己解決問題。在這樣的情況下，資訊部只好在每個院區，派駐3～5個資訊人員解決問題，而每個院區加總起來所耗費的人力，就占了資 訊部一半左右的人力，所做的事情卻大同小異。
過 去，資訊部的做法，只是腳痛醫腳、頭痛醫頭，根本沒有辦法根治問題，李信儀表示，問題一旦發生，如果沒有辦法有系統的紀錄、分析、管理，那麼，即時每一次 的問題都一樣，也會被當作一個新的問題來處理，事實上，一個問題的發生，有可能是設備本身的問題，也可能是到了汰舊換新的時候，除此之外，也有可能是軟體 或是人力方面的問題。
目 前臺北市立聯合醫院的ITIL導入工程，已經從服務臺（Service Desk）以及變更管理資料庫（CMDB）兩方面開始著手，其中Service Desk的客製化作業完成後，中興院區以及行政院區都已陸續上線，預計其他院區的Service Desk也會在9月以前完成，至於CMDB則處於設備普查等前置階段。
李 信儀表示，Service Desk的功能，乍看之下，雖然跟原本報修系統差不多，但是對於資訊部門來說，透過Service Desk所集結的資料，除了可以精確知道問題與事件的總量之外，更重要的是，還可以進一步分析問題，進而找到事件發生的真正源頭，例如：過去一年來，某個 院區的印表機不斷出現問題，而且每一次的問題都一樣，累積花費的資源，甚至已經可以重新購置一臺新的印表機，透過Service Desk的紀錄與分析，不僅可以知道問題的細節，還可以協助相關部門判斷，究竟是硬體本身的問題或是來自於操作不當等人力疏失的問題，如果問題重複發生的 關鍵，都是來自硬體本身，那麼相關的決策單位，就可依此判斷究竟是要持續維修或是添購一臺新的硬體設備，而若問題重複發生的根源，是來自人為的操作疏失， 那麼相關單位就應該增強教育訓練等等，以此類推。
對於臺北市立聯合醫院來說，ITIL除了可以徹底解決原本的問題，也將成為下一個階段的發展基礎，李信儀表示，ITIL導入完成之後，基本的軟硬體維護就會「委外」出去，而原本分散在各個院區的人力，也可以重新配置，並且把工作重心放在系統開發等新的專案上。
李 信儀表示，Service Desk建置完成後，除了使用者單位可以自己上去填寫需求之外，未來，委外服務廠商也可以在被授權的情況下使用，臺北市立聯合醫院為了取得相關維修資料， 藉以達到後續進一步分析的目的，屆時，臺北市立聯合醫院將會要求委外廠商填寫相關資料，例如：產品型號、問題原因等等。
分類與分工，是ITIL導入過程中最難的兩個開端
李 信儀表示，目前臺北市立聯合醫院的ITIL導入工程，才剛剛開始，基本的Service Desk雖然已經陸續完成，但是，具體的量化效益要到2007年第一季才會出現，根據目前的規畫來看，從Service Desk延伸出去的Service Support逐步成形之後，預計2008年中左右才能真正完成ITIL的導入。
以 現在的情況來說，李信儀認為，最難的部分就是「如何分工」以及「如何分類」，一般來說，分類如果分得不好，就無法透過系統具體分析每個細項，但是分類如果 分得太細，可能又會讓使用者花很長的時間，才能從眾多的分項中找出適合的欄位，因此，分類不僅是ITIL導入初期最大的痛苦，未來還要持續檢視才能讓所有 的分類做到恰到好處。
舉例來說，差勤系統雖然是內部行政資訊系統之下的一個子系統，但是由於使用頻度相當高，因此在分類的項目呈現上，就必須把差勤系統的層次拉出來，並且與內部資訊系統並列同一層，而不是依照原本的系統架構邏輯，把差勤系統隱藏在內部資訊系統之下，以此類推。
至 於「內部分工」，則是涉及ITIL導入的第一個流程，也就是從Service Desk延伸出來的服務流程，李信儀表示，臺北市立聯合醫院的Service Desk分工，主要區分成1～4個等級，每一個等級所代表的意義都不同，一般來說，使用者端的事件發生之後，可以透過單一服務窗口Service Desk解決的問題，就是屬於第一線，如果Service Desk無法解決，就會交由第二線的人員到現場處理，然後依序是研發人員以及維護廠商。
不 過，1～4線的內部分工如何擺平，卻是一個難題，因為後線的人永遠希望前線就可以解決所有的事，但是，前線的人又往往苦於所知有限，而若後線沒有把相關問 題做成文件，提供給前線的人處理，前線所能處理的程度，畢竟就會受到限制，類似這樣的問題，如果不想辦法解決，只會不斷循環，因此臺北市立聯合醫院，除了 固定Service Desk的人員之外，也在派修系統上設計了派工是否適當的選項，然後定期檢視並且進行雙向溝通，李信儀說，在這個環節上，透過溝通達到共識是最重要的關 鍵。
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1. 大, 本身就是一個問題
臺北市立聯合醫院其實並非「一家」醫院，而是將原本分散在臺北市各地的十家醫院，透過「集中管理、分散處理」的概念，做資源最有效分配。因此就 IT 管理架構而言，等於是將原本每家醫院各自獨立的軟硬體設備及人員，集中管理。 但人多、事也多，也造成管理的困難。據臺北市立聯合醫院院本部資訊室組長李信儀表示，人手雖然也變多，但問題在於每個人是否能認清自己的核心業務是什麼？ 是做研發、還是服務？要是沒有辦法定義清楚，人多只會造成彼此工作排擠的問題。
此外，醫院是一個隨時有可能發生各種突發狀況的地方，而且人命關天，如果資訊系統不能及時反應，造成的風險，誰要來承擔？
臺北市立聯合醫院
為能使市立醫院經營更有效率，服務、教學、研究品質更佳，臺北市立醫療院所將原有十家醫療院所，包括六家綜合醫院（中興、仁愛、和平、婦幼、陽明、忠 孝）、三家專科醫院（市療、慢性病防治院、中醫醫院）、一家性病防治所的組織編制，整合轉型為一家「一個聯合醫院、九個院區」的「臺北市立聯合醫院」，綜 合「開源」與「節流」兩大方向創造出競爭優勢，成為自給自足、永續經營，真正守護市民健康的「社區型醫學研究中心」。
2. 建立中央資訊機房, 集中管理資源
為了解決工作重疊的問題，讓每個人的效能大幅提高，臺北市立聯合醫院決定重新建立一套 IT 管理架構。首先便由李信儀組長組成專案小組，並透過 IBM 的協助，將分散在各院區的主機集中起來（大型主機就超過 30台），建立一座中央資訊機房，先將設備及資管人員集中，把整個 IT 基礎建設做徹底的翻新，才能設法將原本過去分散的資訊及服務串起來。 此外，各院區之間還架設骨幹頻寬高達 1Gbps/10Gbps 的光纖骨幹網路，同時進行 QoS 管理機制，確保各系統資訊封包與未來語音封包等能有保障固定頻寬，但使用者其實沒有感覺，「彷彿主機還留在原來的院區，」李信儀說，這樣也才能成為「一 家」真正的聯合醫院。
李信儀表示，如果不先解決設計及管理人員集中的問題，把彈性打開來，就算是一些細小的事務：包括 IT 整合、網段重整等，都會造成服務效率不彰。 由於每台電腦 IP、網路設定都要換（各院區電腦加起來超過 4,000台），還有重新建立各院區的網路骨幹，工作範圍從外部的網路到內部的網路，到各院區的設備、一座座的主機，再到中央資訊機房完成建置，足足花了 一年的時間，一直到今年五月才陸續完成，「等於是一口氣同時做了搬家及換血的工作。」李信儀說。
但是如此一來，臺北市立聯合醫院中央資訊機房，不但成為全國醫療院所中第一個完成的案例，機房本身等於是一個醫療 IDC（Internet Data Center；網路資料中心），可說是醫療業的創新，在劉德明博士規劃的願景下，未來也有可能移植到其他縣市甚至全國的醫療院所。而類似外點眾多的其他政 府單位，如戶政事務所、區公所、立法院等，以現在網路科技的成熟，以及期望節省高階管理成本的目標下，希望藉由建立中央資訊機房做好「集中管理、分散處 理」，臺北市立聯合醫院的經驗值得參考。
3. 集中管理, 複雜度大增
但人員及設備集中後，資訊室馬上面臨每個資管人員的工作比例及內容如何調整的問題。李信儀表示，雖然目前聯合醫院資訊室人力有 67位，未來會擴充到 76位，含委外人力 20位 等於有 96位，但各院區若分配 5個 人力，等於投入一半以上的人力做日常業務，當初希望能建立一套全新 IT 管理架構，為醫院重新打造全新的資訊系統，讓醫療服務人員感受更多資訊服務的創新願景，達成的困難度勢必大增。
因為，目前臺北市立聯合醫院平均每個月約發生 3, 000 起的資訊事件，若只是不斷的處理個別事件，而不能找出事件的真正原因，徹底解決問題，不但會讓資管人員疲於奔命，而且若沒有適當的分工，當每個人都在處理 日常工作時，花在建立創新機制的時間及人力，自然也會變少。
除了日常業務之外，後台管理工作也不會因為集中管理之後，變得比較輕鬆。李信儀表示，因為集中管理的複雜度反而會增加，例如過去要統計一個數據，以前是各 院區資訊室自行計算，現在是由院本部一次統計十個院區，光是溝通聯繫的時間就變得比以前長很多，許多涉及跨單位整合的事項，在聯合醫院成立後卻也成為資訊 工作者相當大的負擔。
4. 釐清作業系統, 才能將委外工作確認
將部分作業委外不失為一個解決之道。但李信儀表示，許多人認為不是很熟悉院區特性的「外人」，很難做好資訊服務，「醫院這種工作可以委外嗎？」「委外會成 功嗎？」「委外安不安全？」等疑慮，讓大多數的人都認為委外不會成功。 此外，李信儀也強調，委外會不會成功的關鍵，並非急著把工作丟出去，而是內部得先能把事情做好。以前他也不認為委外是可行的，但是經過業務逐步釐清與導入 標準作業流程，讓以往的願景逐步成為具體可行的行動方案：「先問自己還有哪些事情還沒做？所有該做的事情都確認清楚了，委外的時機才會成熟」。
例如，現在的組織太大了，大大小小的主機有幾部都很難弄清楚，資訊系統應用範疇廣泛，大小事務都跟資訊系統有關，如果資訊設備資產與服務都沒有很好的管 理，怎麼委外？服務內容及事件本身的資訊連結，也很重要，加上目前聯合醫院資訊室有很多的外點工作要處理，也是以前不會碰到的問題。
5. 導入 ITIL 用專業分工解決問題
ITIL：
Information Technical Infrastructure Library（ ITIL ）是一套公開、並用於規範資訊技術服務管理的架構，目前已成為一種規範標準，全球有無數的組織與機構，遵循 ITIL 的流程來提昇資訊技術服務效率。目前許多著名的跨國企業如 IBM 、HP、Microsoft、P&G、HSBC、CA等，都是 ITIL 的積極實踐者。以P&G（Procter & Gamble）為例，自1997年 引進 ITIL 模式後，4年內營運成本節省了 48%，高達 5億 美元。
ITIL 的核心元件分為負責日常維運的服務支援（Service Support）及實際交付執行運作的服務執行（Service Delivery），這兩個核心元件係由11個科目組成，包括服務台（Service Desk）、意外管理（Incident Management）、問題管理（Problem Management）、組態管理（Configuration Management）、異動管理（Change Management）、上線管理（Release Management）、服務層管理（Service Level Management）、 IT 服務連續管理（ IT Service Continuity Management）、 IT 服務的財務管理（Financial Management for IT Services）、可用性的管理（Availability Management）及容量管理（Capacity Management）。
如何將人力做最有效的利用，兼顧日常業務及創新工作，並讓委外順利執行，便成為臺北市立聯合醫院在建立中央資訊機房後，所面臨的 IT 管理問題。 李信儀認為，專業分工是關鍵議題。因為改制後，大家的認知都模糊掉了，以前很單純，各院區很清楚自己的問題一定要靠自己解決，但聯合之後，很多問題很可能 同時牽涉到十個院區，前線、後方的人各自要做哪些事情，哪些事情在院區就應該處理掉，哪些事情應該交給總院處理，都很容易產生爭執。
因此，資管人員如何認清自己的角色，同時知道如何發揮自己的功能，搞清楚該做什麼，然後定義清楚什麼人該做什麼，便成為資訊管理系統的設計重點。 這正是臺北市立聯合醫院導入 ITIL 的原因。
李信儀表示，他等同是負責 10 家醫院的前線服務管理，必須有一套好的管理機制來協助，會選擇導入 ITIL 的原因，也跟聯合醫院改制後的資訊室業務變大有關。「資訊單位不夠大， ITIL 的價值就不容易彰顯。」 因為資訊室面臨的管理問題，從人的問題到 機器的問題，不管是會講話還是不會講話，不但都要處理，而且要做紀錄，但 IT 管理規模變大之後，事件紀錄一定會變多，而訊息太多本身就是一個問題。
例如，若要各院區回報兩週來的業務報告，以前是人工一條一條看訊息算，設備修幾次、有哪些事件、做分類、花時間統計，但下一步呢？除非管理人員自動自發， 自己記錄發生什麼事、怎麼解決，如果不能找出原因，知道這些事件是沒有意義的。 此時，導入 ITIL 的好處就浮現了，因為 ITIL 同時結合事件紀錄、問題處理、資產管理等整合管理機制，可以藉此找出事件的原因，而且還能將工作做最適當的切割，同時解決人、組織及設備的問題。
李信儀表示，其實有 80% 的問題，原因可能只佔所有可能的20%，換句話說，只要能掌握到這20%的原因，就可以解決掉 80% 的問題，但沒有 ITIL ，無法知道問題的原因有哪些、集中在哪些設備或哪些人。大家無法去找出那 20% 的原因，每天就被80%的事情忙得團團轉。
6. 感覺到好處, 管理才能落實
導入 ITIL 的另一個優點，就是專業分工。目前臺北市立聯合醫院已將服務分成四個層次，並已建立一套標準流程，讓資管人員該負責研發的負責研發，也有專門負責接電話處 理問題的人員，甚至可以很清楚的定義，哪些特定的人可以打電話給哪些特定的研發人員，不會讓研發人員接到不該接的電話。 「以前光是誰該接電話、為什麼轉電話給我這種議題，就可以讓服務與研發人員之間產生爭執。」李信儀指出，其實很多 IT 管理問題就在於分工不清楚，紊亂的訊息讓變化超越計畫。
而導入 ITIL 之後，就可以透過 IT 管理知道很多事情，從基本的服務量、設備數量、設備的維修狀況，甚至管理人員的狀況，作業是否順暢、服務品質好不好，都有客觀數據可以考量。 如服務台如果感覺有批設備好像常出問題，就可以自行建立一個事件紀錄，系統會自動幫忙追蹤及統計，如此一來，工作複雜度降低，服務台也會更樂於建立這些紀 錄，就形成一個管理效率提升的正向循環。
因此，對於前端的人而言， ITIL 最能吸引他們的地方，在於提升效率的同時，作業流程本身其實並沒有改變。但光是讓服務台的工作，從「事件」管理轉變成「問題」管理，後台管理就會有很明顯 的差別。 李信儀表示，服務台最要不得的，就是一碰到問題就轉到後面來處理，只是當接線生而已。但透過 ITIL ，服務台至少可以變成記錄員，甚至變成處理人員，最好變成分析人員，有能力定義及歸類事件及問題。
如此一來，資管人員會發現，做了就會更好，不做就會更糟，而且會發現份內的工作做得愈好，不但會幫助別人，也會對自己有幫助。「以前是不管有做、沒做、誰 做，好像都沒差。」李信儀指出，導入 ITIL 之後，因為「以前不用做的事情，為什麼現在要做；我又不會這個，為什麼要我做」這種事情而彼此爭執的現象，也會因為專業分工，而有所改善。 透過導入 ITIL 也可望提高委外成功的機會，因為如果沒有分工，委外廠商加入之後，只會像無頭蒼蠅一樣，出問題不知道該找誰，不知道該怎麼辦。但有了專業分工，委外單位也 能清楚掌握可能會有哪些問題，一樣會有完整的後端支援機制來配合，「委外成功的關鍵，在於如何讓委外廠商能夠像自己的同仁一樣作業」李信儀說。
7. 用 ITIL 證明 IT 管理效益
IBM 與 ITIL 從 ITIL 的發展到 IT 服務管理經驗準則標準的制定， IBM 一直扮演著重要的角色。 ITIL 黃皮書的規格書，除了是 IBM 教育訓練的教材，同時也是 ITIL 原始規格書的內容。 IBM 不僅參與 ITIL 的研發、修訂，也提供 ITIL 的訓練、諮詢與導入， IBM 的 Tivoli 系列的產品，也是支援 ITIL 的重要工具。 IBM ITIL 全方位服務亦支援客戶從 ITIL 評估到導入，從教育訓練到全面維運的各項問題。
資產管理也可以透過 ITIL 進行，而且關鍵不在於處理設備的數量問題，而是品質問題。李信儀表示，資訊設備一旦變得很多，如果「品質」不好，就算數量足夠，資管人員還是會不斷的處理 各種設備問題，效率不彰的問題依然存在。 因此，透過 ITIL 的財務管理機制，可以讓老闆知道 IT 管理的投資效益，甚至可以讓老闆發現透過 IT 管理節省了多少錢，例如將解決某個事件的成本與叫修的成本做比較，可以量化具體的效益。
李信儀表示，他所認定導入 ITIL 的目標，不只是建立服務台，更重要的是可以讓 IT 部門變成「有品質、可量化、可管理、標準化」，有助於解答很多人對於 IT 部門的疑惑及抱怨，並且重新塑造 IT 部門的價值。
8. 創新才能創造競爭力
臺北市立聯合醫院從今年六月開始導入 ITIL ，目前已有兩個院區的服務台已經上線，預計九月時，十個院區的服務台可以全面上線。值得一提的是，光是建置服務台及事件管理，在國外就可能需要兩年的時 間，但臺北市立聯合醫院預計六個月就要完成，而 ITIL 的十個流程則是計畫在兩年內要全部完成。 李信儀認為，導入 ITIL 後，可以讓更多的研發人員專心做創新，開發新系統或提供新的軟體服務，自然會影響醫療服務品質。比方說導入 PACS 系統後的醫院，以前照完 X 光片，可能要等 15分鐘，醫生才能拿到片子進行診斷，現在可能回到門診室時，醫生也同步拿到片子。
「從等待到不用等待、從被動到主動，就是一種重大的改善。」李信儀說，「 ITIL 可以協助資管人員去解決根本的問題，而不是處理單一事件。只有用漸進式的步驟及方法，讓大家願意做、消弭大家的疑慮，這樣才會成功。」
ITIL導入效益難衡量？
ITIL漸漸增溫，不過如果企業主想看到立即而明顯的效益的話，可能要失望了。
近兩年來國內企業界興起ITIL的學習與考證照風氣、甚至可望在明後年引燃IT投資熱潮。不過分析師與廠商都提醒，ITIL專案並不能與傳統IT技術導入的專案等同視之，它也不會像導入其他IT系統一樣可以產出、甚至可以衡量明顯的投資報酬率。
ITIL (IT Information Library) 是將企業IT視為服務公司業務使用者的部門，ITIL提供一套框架說明企業IT營運，包括基礎流程如服務台(Service Desk)、意外、問題管理、組態、變更、上線等等以及較進階的問題，如服務層級、容量、服務永續、可用性等作業之管理方式。在框架中，基礎與進階流程管 理，兩部分可分別歸納為服務支援（service support）與服務傳遞（service delivery）。ITIL源自英國，目前已有澳洲、南非、韓國等政府相繼訂出ITIL相關標準。
國內IT界吹起ITIL風。過去兩年以來，相繼有包括IBM、HP、昇陽等廠商，到宏碁等企業派人取得ITIL最高層，即ITIL Server Manager之證照，而取得ITIL 基礎認證者更不在話下。根據IDC報告指出，今年上半年以ITIL為主軸的系統管理專案導入是大型企業推動IT治理(IT governance)的重點執行項目之一； ITIL觀念的推廣已經由軟體業者的推廣，進入到企業內部自行對資訊運作管理的一環。
不過ITIL顧問廠商精誠資深顧問吳傑表示，ITIL作為一種理論，宗旨在藉由人與技術相關流程的改善，達到「IT能量(capacity)」最佳化之目的。「如果企業主想看到立即的效益，那不一定看得到，」他說。
他以消防隊出動救火為例，「因為完整的ITIL就在企業的日常營運流程中，不是像導入IT系統可以半年、一年間結束，並看到明顯的ROI（Return on Investment）。」
分析師也有同樣觀點。IDC分析師陳志杰指出，不像導入客戶關係管理(CRM)可協助拓展客源，它是將IT涵括在業務策略目標下的管理行為，很難去衡量KPI。
「ITIL專案是將IT視為一種資產做IT投資組合(portfolio)管理，以便達成商業適應性(business adaptivity)的目標，」他說。「也就是說，企業必須先要清楚自己要做什麼、目標在哪，否則依賴產品導入或廠商顧問，你很難看到什麼效果。」
例如，企業為了提升回應時間，在此目標之下訂出流程及IT的自動化的目標，必須導入IT資產的清查。
除了內在動力之外，企業也可能受到外在競爭因素而導入ITIL。吳傑也指出，像是PC ODM廠商為了接單，則可能在國際客戶要求下，實行ITIL來改善與供應商聯繫的管道。
雖然不易看到立即效果，但不代表無法估量。陳志杰指出，企業還是可以訂出大致的KPI，像是系統回應時間、網路斷線時間、IT工作負擔是否因為自動化下降等。
吳傑則建議小贏策略，也就是從特定IT服務做起。例如將即使是5個人的IT部門分成一線與二線服務台(help desk)，由一線服務台接聽所有公司使用者IT問題的求援電話，如此就可以計算一線服務台每月接聽的電話是否因為支援效率提升而減少。
「正因為它與流程息息相關，企業要長時間來感受到改變，但你不做最後就完全沒有效益可言。」吳傑指出。
ITIL未來發展
在現今的瞬息萬變商業環境，如何維持企業資訊系統穩定的營運，並發揮其價值，讓企業的IT投資報酬率（ROI）最大化，是企業一致追求的目標。
ITIL是全球公認針對IT營運管理的最佳方法；以ITIL為基礎所發展出的管理方法，能讓IT資源發揮最大效能，並證明IT組織對於企業的價值，所以ITIL專業認證更被視為IT產業的 "MBA"。
2006年初，國際標準化組織ISO根據ITIL訂定出ISO 20000標準，企業導入ITIL已形成趨勢，同時懂ITIL與資訊技術的IT人員將能協助企業創造規劃良好的IT營運管理環境，提昇企業對於IT的投資效益，成為IT職場上的當紅炸子雞!!
根據IDC調查，導入ITIL可使資訊人員的生產力將可提升53%、資訊系統中斷時間（Downtime）則縮減了31%整體的投資回報率 ( ROI ) 將更高達到1296%。 根據MetaGroup指出2007年以前，美國將有約40％的企業會導入ITIL；全美已形成一股學習ITIL的強烈風潮。全球取得ISO 20000的公司已經超過75家，包括韓國三星、LG與中國華為…等亞洲公司，國內各大企業也將積極通過相關驗證產業急缺ITIL顧問人才。IBM台灣已 於2006年通過ISO 20000驗証，將引發國內各資訊服務大廠積極跟進，取得ITIL認証勢必成為IT職場上的當紅炸子雞!!
企業導入ITIL是未來趨勢，早一步獲得ITIL認證，將為自己創造更多升遷機會。ITIL是全球公認的IT管理最佳實踐(Best Practice)，學習ITIL能在最短的時間內瞭解並掌握先進企業IT管理的成功方法和經驗。
IBM、HP、Microsoft、BMC、CA…等跨國公司紛紛推出ITIL相關解決方案，取得ITIL認證將成為進入國際大廠的最佳跳板!!
全球取得ITIL認證的資訊人員已達30萬人，成長速度極快；反觀國內尚在起步階段，先取得認證，有助於即早職場卡位。 中國企業導入ITIL最為積極，ITIL人才職場領域將橫跨兩岸三地。全球急缺ITIL人才，取得ITIL認證將可爭取跨國工作或技術移民之機會。
資訊部門在公司之角色，已從技術支援，進而轉換成資訊服務提供者，甚至是價值的創造者，資訊人員、甚或是 CIO 該如何面對這樣的一個挑戰?ITIL 提供了資訊業界二十年的實務經驗，這個實務經驗已經過全球各產業之大公司的驗證，且不斷地焠鍊。最近，國內正如火如荼杝地進行金融改革，各大銀行莫不透過 彼此的合併整合，擴張勢力版圖與競爭力，然而無論是大併小或是小併大，面臨到的將是資訊環境的整合，管理流程的再造，因此，資訊部門藉由 ITIL 全球最佳實務的引導，提升 IT 服務效率與改善 IT 服務部門間的橫向溝通，將會讓您的企業走在正確的道路上。
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