百事可樂在英國先行導入ITIL（IT Infrastructure Library）成功之後，正計畫將ITIL推動到全球各個營運據點，並且用以協助全球SAP ERP的部署，以及讓全球的稽核工作更為容易。
據Computer Weekly報導，百事可樂（PepsiCo）率先在英國推動ITIL，已獲得不錯的成效，百事可樂IT服務管理者Tim Huelin表示，他們用ITIL來改善IT服務的可用度，在去年（2006），百事可樂的使用者尋求IT服務檯（helpdesk）的服務，大約需要等待2分鐘，今年（2007）則只需要等待1分鐘，改善程度提升了1倍。此外，有40%的使用者認為在服務流程中有一直被告知相關進度，但去年則只有28% 的使用者認同IT部門有達到這個程度。
Tim Huelin在英國舉辦的itSMF會議中表示，他們希望藉由推動ITIL來提升使用者對IT服務的滿意度，對於IT的認同，以及提高IT服務的可用度。
他同時指出，藉助Partner in IT這家顧問公司的協助，在幾個月的時間內，百事可樂的全球營運，就從沒有制定服務支援流程，轉換到符合ITIL的規範。
在英國推動ITIL成功之後，百事可樂接下來計畫將ITIL推動到全球各營運據點，涵蓋歐洲、亞太區、拉丁美洲、非洲及中東，預計2009年完成。
ITIL發源於英國，因而英國企業的採用度高過於美國，目前臺灣亦有多家大型企業開始採納ITIL。據Aberdeen Group這家研究機構的調查，55%歐洲企業已採行ITIL，而北美僅有33%的企業採納；而毫不考慮ITIL的比例，歐洲有11%，北美則有24%，充分顯示了歐洲與美洲的企業對於ITIL的態度。編譯⊙吳其勳
認識ITIL
ITIL 是一套從英國紅到全世界的企業IT部門運作聖經，全名是IT Infrastructure Library，顧名思義是針對IT基礎架構的一套方法論。源自1980年代英國政府為訂定IT部門運作標準， 2000年開始更新推出到第二版，2005年底成為國際標準ISO 20000。2007年正式發布第3版，一次推出5本完整的核心書籍，彙集了2000年後各國企業IT管理的最佳實務經驗，上至資訊長，下至任何IT人，不可不知的IT管理寶典。
ITIL第3版強調IT管理視野的改變，從IT技術視野，轉換成企業商務視野。以往IT部門只需關注最相關的資訊服務支援（Service Support）與資訊服務交付（Service Delivery），就足以執行ITIL。然而這樣選擇性的採用，一來缺乏與整體ITIL框架各部分的串連，二來也是一種IT技術本位的思維。
第3版的精神就是要破除技術本位的思維框架，將資訊服務的思維，拉高到企業營運的商務視野。一切都是Business的服務，從企業商務出發，再落實到IT部門應該提供的支援和服務為何。
From:iThome
ITIL失敗的十大理由
首先，是管理層支援不夠。ITIL實施意味著企業某些業務流程的修改，這已經不是簡單的IT問題，更是管理問題。如果沒有管理層的支援，沒有管理層切實解決實際問題，ITIL實施不可能成功。
其 次是很多用戶容易犯的錯誤－－花費太多的時間在複雜的流程上。用戶最開始的想法是好的，覺得要制定詳細流程，考慮每一個環節，做一步到位的事情。但實際上 經常會事與願違，隨著流程的逐漸執行，會發現新的問題，才會有下一次的修改計劃。ITIL是個循序漸進的過程，誰都不可能一次就完成全部設計。如果剛開始 花費了太多的時間和資源在所謂的流程設計上，反倒是成為ITIL實施的桎梏。Malcolm Fry認為，流程只要6～7步就可以，不用那麼複雜，完全可以執行完以後再做提升。
三 是未指定流程責任人。這個聽起來好象不難，但確實是一個非常重要的問題。一般ITIL都會涉及到部門內部的流程建立以及部門之間的流程建立過程。部門內部 協調起來相對方便，而部門之間的流程協調，則需要花費工夫。現在很多企業都是以部門為單元進行“責任人”設定，而一旦涉及到跨部門流程協調，如果不明確指 定負責人，則容易陷入“三不管”，那ITIL自然也就不會成功。
四是一種觀點，這種觀點在一把手看來是不可理解的－－允許部門割據。其實，流程一旦跨部門，就會存在部門衝突，這個時候與其讓各個部門各自為戰或強迫他們做法一致，不如在承認各自利益的基礎上進行合作。
五 是優點也是缺點－－雄心勃勃。實施ITIL當然是個大事情，有雄心想做好很正常，但是如果過於雄心勃勃，不考慮實際情況提出了暫時不可能達到的目標，做出 看起來非常科學但是與企業實際情況相去甚遠的流程計劃，會出現員工不滿、流程整合水平低下等眾多問題，ITIL實施當然也不能成功。
第六到九條分別是
未創建工作指令(只有流程，沒有書面做法)、
過多關注性能標準(隻在意數量，忽視品質)、
沒能保持工作勢頭(工作流程改進可能需要3～5年時間，這種漫長過程對於很多用戶來說難以堅持)、
未審視ITIL整體框架(以偏概全，沒有全面意識到ITIL依賴其他IT流程)。可以說，這四條已經是具體問題，都是在實際操作過程中用戶易忽視的問題，而這種忽視有可能導致整個項目的失敗。
第 十條是一個範圍更大的問題，就是很多用戶“只見樹木，不見森林”，忽視了ITIL之外的其他因素，比如COBIT(資訊系統和技術控制目標)、六西格瑪、 CMM等，甚至連巴塞爾協議都是必須考慮的因素－－他們是關係到企業管理甚至企業規則的要素，ITIL都在他們的框架下進行，如果忽視了它們，ITIL有 可能被拖延。
不要把ITIL看成結束，而要把它看作複雜工程的開始，因為ITIL必須持續進行。而用戶在面對各種方法時，都要有自己的意見，最好選擇成套的整體解決方案。
